<progress id="zze0t"></progress>

          <em id="zze0t"><ol id="zze0t"></ol></em>
          首頁 > 科技 > IT業界 > 正文

          任正非為索尼CEO吉田憲一郎解惑:華為做強的奧秘

          文章來源:環球時報-環球網(北京)
          字體:
          發布時間:2018-11-03 00:02:34

          (任正非為索尼CEO吉田憲一郎解惑:華為做強的奧秘)

          18萬員工、業務遍布超200個國家、服務全球1/3人口的華為堪稱一艘“航空母艦”,驅動這艘巨艦乘風破浪的艦長,華為總裁、創始人任正非卻一向神秘低調。在通信業務穩坐全球排名第一的同時,華為手機也用短短的數年吸引全球用戶,企業級和消費級兩手表現都能達到世界一流,讓人們對華為充滿好奇,而好奇的人群中也包括另一個世界級企業的CEO。

          任正非為索尼CEO吉田憲一郎解惑:華為做強的奧秘資料圖

          日前,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀要流出,這份紀要以吉田憲一郎發問任正非的視角,揭開了不少華為鮮為人知的故事,其中涉及華為的管理、創業之初的故事,還有任正非對于蘋果公司的態度。

          原文如下:

          一、關于華為內部管理:

          1.吉田社長:索尼公司從創業至今有72年歷史,我是第11任社長,今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點:第一,我們需要擁有危機感;第二,我們需要保持謙虛的態度;第三,要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似?

          任總:基本相似。但是我認為,第一點應該是要有方向感,包括客戶需求的方向感、未來技術創新的方向感。當然,技術創新實際也是客戶需求,未來的客戶需求。不斷調整方向,方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確,絕對正確的方向是不存在的,太機械教條。

          第二,組織要充滿活力,這與您講的三點基本一致。因此,要敢于在內部組織與人員迭代更新。比如,我們的作戰組織,要保證一定比例的基層人員參與決策層。最高層司令部的“戰略決策”,允許少量新員工參加;再下一層級叫“戰役決策”,如區域性決策、產品決策等,不僅是新員工,低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則,要讓一些優秀的“二等兵”早日參與最高決策。以前大家排斥他們,有人問“新兵到最高決策層做什么?”,幫領導“拎皮包”也可以呀!他參加了會議,即使很多內容聽不懂,但是腦袋開了天光,提早對未來作戰明白,而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣,把整個魚群全激活了。因此,迭代更新很容易,我們不擔心沒干部,而是擔心后備干部太多了,不好安排他的工作。后備干部太多,在職干部就不敢惰怠,否則很容易被別人取代。

          2、吉田社長:華為的內部股份制和輪值機制,都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來,我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關?

          任總:首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威,隨意任命干部,其他人又不得不承認,這樣公司的用人機制就會混亂。我們公司有三個最高領袖,一個人說了不算,必須要征求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以后,還要經過常務董事會討論,舉手表決,少數服從多數;常務董事會通過以后,提交董事會表決,也是少數服從多數。這就制約了最高權力,維護了公司干部體系的團結,避免了個別領導不喜歡的干部在公司受到排斥。

          這個決策過程是慢的,四慢一快。

          董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理,監事會對其行為進行管理,這樣我們就形成一個機制——“王”在法下,最高領袖要遵守規則制度。“法”就是管理規則。第二,“王”在集體領導中,不能一言堂,他可以提出意見來,通過大家集體表決,這樣控制最高領導層不會沖動。

          我們從上至下的行動之所以非常一致,有一個制度“立法權高于行政權”。社會有種傳統說法“縣官不如現管”,立法權就被架空了,我們強調立法權大于行政權。我們建立規則時,廣泛征求了基層干部意見。可以批評、可以反對,制度形成后就必須被執行,不執行就要被免職。

          吉田社長:現在華為公司已經完善決策的制度,其實我們的決策快,不是決策本身快,而是決策之后的行動非常快?

          任總:對,決策是很慢的。四慢一快。

          3、吉田社長:我曾在一本書上看到,華為高層有過退任和回任,當時是基于什么目的去做的?

          任總:迭代更新。比如我們現在要攻一個“山頭”(指產品),主攻部隊集中精力攻克“山頭”,他的精力是聚焦在現實主義的進攻,“山頭”攻占下來,他已經消耗殆盡了。

          我們還有第二梯隊,不僅考慮“山頭”,還要考慮“炮火”延伸問題,比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點需要改進……,他要在更寬的范圍內改進作戰方式。第一梯隊“打完仗”以后,可能就分流了:有一部分人員走向市場、服務、管理……;有一部分人員繼續編成新隊伍前進,和第二梯隊融在一起,拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山頭”,他是最明白產品的人,在市場里是先知先覺,在服務里是最明白、最有能力的人,在管理里是吸取了總結的經驗教訓,這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。第二梯隊在沖上去時,已經不是用“步槍”、“機關槍”,他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進攻,所以進攻能力更強。

          第三梯隊,研究多場景化,攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如,市場需求有東京、北海道,還有北海道的農村,這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去,那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時,出現不同形態,至少把成本和能耗降下來了。

          第四梯隊,從網絡極簡、產品架構極簡、網絡安全、隱私保護入手,進一步優化產品,研究前面進攻的武器如何簡化,用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點,簡化結構,大幅度提高質量與降低成本;加強網絡安全與隱私保護。在表彰的時候,我們往往重視第一梯隊,攻下“山頭”光榮,馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的,他要用最差的零部件做最好的產品,還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定,就沒有人愿意去做這個事情。

          總結起來,我們研發就是幾句話:多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。

          上海快3推荐号

                <progress id="zze0t"></progress>

                  <em id="zze0t"><ol id="zze0t"></ol></em>

                        <progress id="zze0t"></progress>

                          <em id="zze0t"><ol id="zze0t"></ol></em>