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          任正非为索尼CEO吉田宪一郎解惑ㄩ华为做强的奥秘

          文章来源ㄩ?#38750;?#26102;报-?#38750;?#32593;(北京)
          字体ㄩ
          发布时间ㄩ2018-11-03 00:02:34

          ㄗ任正非为索尼CEO吉田宪一郎解惑ㄩ华为做强的奥秘ㄘ

          18万员工﹜业务遍布超200个国家﹜服务全球1/3人口的华为堪称一艘※航空母舰?#20445;?#39537;动这艘巨舰乘风破浪的舰长ㄛ华为总裁﹜?#35789;?#20154;任正非却一向神秘低调﹝在通信业务稳坐全球排名第一的同时ㄛ华为手机也用短短的数年吸引全球用户ㄛ企业级和消费级两手表现都能达到世界一流ㄛ让人们对华为充满好奇ㄛ而好奇的人群中也包括另一个世界级企业的CEO﹝

          任正非为索尼CEO吉田宪一郎解惑ㄩ华为做强的奥秘资料图

          日前ㄛ一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出ㄛ这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角ㄛ揭开了不少华为鲜为人知的故事ㄛ其中涉及华为的管理﹜创业之初的故事ㄛ还有任正非对于?#36824;?#20844;司的态度﹝

          原文如下ㄩ

          一﹜关于华为内部管理ㄩ

          1.吉田社长ㄩ索尼公司从创业?#20004;?#26377;72年历史ㄛ我是第11任社长ㄛ今年4月开始任职﹝我从索尼公司的?#35789;?#20154;盛田先生身上主要学习到三点ㄩ第一ㄛ我们需要拥有危机感;第二ㄛ我们需要保持谦虚的态度;第三ㄛ要有长期的视野﹝任总您的哲学是否与此相似ˋ

          任总ㄩ基本相似﹝但是我认为ㄛ第一点应该是要有方向感ㄛ包括客户需求的方向?#23567;?#26410;来技术创新的方向?#23567;?#24403;然ㄛ技术创新实际也?#24378;?#25143;需求ㄛ未来的客户需求﹝不断调整方向ㄛ方向要大致正确﹝方向并不一定要求绝对正确ㄛ绝对正确的方向是不存在的ㄛ太机械教条﹝

          第二ㄛ组织要充满活力ㄛ这与您讲的三点基本一致﹝因此ㄛ要敢于在内部组织与人员迭代更新﹝比如ㄛ我们的作战组织ㄛ要保证一定比例的基层人员参与决策层﹝最高层司令部的※战略决策?#20445;?#20801;许少量新员工参加;再下一层级?#23567;糞揭?#20915;策?#20445;?#22914;区域性决策﹜产品决策等ㄛ不仅是新员工ㄛ低职级员工也要占有一定比例﹝我们层层级级都实?#23567;?#19977;三制§原则ㄛ要让一些优秀的※二等兵§早日参与最高决策﹝以前大家排斥他们ㄛ有人?#30465;?#26032;兵到最高决策层做?#35009;提縑保?#24110;领导※拎皮包§?#37096;?#20197;呀!他参加了会议ㄛ?#35789;?#24456;多内容听不懂ㄛ但是?#28304;?#24320;了天光ㄛ提早对未来作战明白ㄛ而且他们还年轻﹝新生力量就像※鲶鱼§一样ㄛ把整个鱼群全激活了﹝因此ㄛ迭代更新很容易ㄛ我们不担心没干部ㄛ而是担心后备干部太多了ㄛ不好安排他的工作﹝后备干部太多ㄛ在职干部就不敢惰怠ㄛ否则很容易被别人取代﹝

          2﹜吉田社长ㄩ华为的内部股份制和轮值机制ㄛ都是比较独特的﹝索尼公司和华为公司商业往来ㄛ我发现华为公司的决策是非常快的﹝华为的决策快与人事制度是否相关ˋ

          任总ㄩ首先解释一下我们的轮值制度﹝如果公司某一个人有绝对权威ㄛ随意任命干部ㄛ其他人又不得不承认ㄛ这样公司的用人机制就会混乱﹝我们公司有三个最高领袖ㄛ一个人说了不算ㄛ必须要征求其他两个人的看法和支持﹝他们三个人的思维方式达成一致以后ㄛ还要经过常务董事会讨论ㄛ举手表决ㄛ少数服从多数;常务董事会通过以后ㄛ提交董事会表决ㄛ也是少数服从多数﹝这就制约了最高权力ㄛ维护了公司干部体系的团结ㄛ避免了个别领导不?#19981;?#30340;干部在公司受到排斥﹝

          这个决策过程是慢的ㄛ四慢一快﹝

          董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进?#24615;?#20316;规则管理ㄛ监事会对其行为进行管理ㄛ这样我们就形成一个机制〞〞※王§在法下ㄛ最高领袖要遵守规则制度﹝※法?#26412;?#26159;管理规则﹝第二ㄛ※王§在集体领导中ㄛ不能一言堂ㄛ他可以提出意见来ㄛ通过大家集体表决ㄛ这样控制最高领导层不会冲动﹝

          我们从?#29616;料?#30340;行动之所以非常一致ㄛ有一个制度※立法权高于行政权§﹝社会有种传?#20056;?#27861;※县官不如现管?#20445;?#31435;法权就被架空了ㄛ我们强调立法权大于行政权﹝我们建立规则时ㄛ广泛征求了基层干部意见﹝可以批评﹜可以反对ㄛ制度形成后就必须被执行ㄛ不执行就要被免职﹝

          吉田社长ㄩ现在华为公司已经完善决策的制度ㄛ其实我们的决策快ㄛ不是决策本身快ㄛ而是决策之后的行动非常快ˋ

          任总ㄩ对ㄛ决策是很慢的﹝四慢一快﹝

          3﹜吉田社长?#20309;以?#22312;一本书上看到ㄛ华为高层有过退任和回任ㄛ当时是基于?#35009;?#30446;的去做的ˋ

          任总ㄩ迭代更新﹝比如我们现在要攻一个※山头§(指产品)ㄛ主攻部队集中精力攻克※山头?#20445;?#20182;的精力是聚焦在现实主义的进攻ㄛ※山头§攻占下来ㄛ他已经消耗殆尽了﹝

          我们还有第二梯队ㄛ不仅考虑※山头?#20445;?#36824;要考虑※炮火§延伸问题ㄛ比如攻下※山头§下一步怎么办﹜未来如何管理﹜武器还有?#35009;?#32570;点需要改进##ㄛ他要在更宽的范围内改进作战方?#20581;?#31532;一梯队※打完仗§以后ㄛ可能?#22836;?#27969;了ㄩ有一部分人员走向市场﹜服务﹜管理##;有一部分人员继续编成新?#28216;?#21069;进ㄛ和第二梯队融在一起ㄛ拓宽了?#25581;?#38754;﹝分流到其他地方的人不是不行ㄛ攻下※山头?#20445;?#20182;是最明白产品的人ㄛ在市场里是先知先觉ㄛ在服务里是最明白﹜最有能力的人ㄛ在管理里是吸取了总结的经验教?#25285;?#36825;个人的成长根据他个人特性也充满机会﹝第二梯队在冲?#20808;?#26102;ㄛ已经不是用?#23433;角飽情╮?#26426;关枪?#20445;?#20182;带?#23567;?#22374;克§﹜※大炮§##各种新式武器进攻ㄛ所以进攻能力更强﹝

          第三梯队ㄛ研究多场景化ㄛ攻打※大山头§和※小山头§的作战方式不同﹝比如ㄛ市场需求有东京﹜北海道ㄛ还有北海道的农村ㄛ这叫多场景化﹝不能把东京的设备放到北海道的农村去ㄛ那太浪费了﹝同一个产品在对应不同客户需求时ㄛ出现不同形态ㄛ至少把成本和能耗降下来了﹝

          第四梯队ㄛ从网络极简﹜产品架构极简﹜网络安全﹜隐私保护入手ㄛ进一步优化产品ㄛ研究前面进攻的武器如何简化ㄛ用最便宜的零部件造最好的设备﹝第四梯队根据第一﹜二﹜三梯队的作?#25945;?#28857;ㄛ简化结构ㄛ大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护﹝在表彰的时候ㄛ我们往往重视第一梯队ㄛ攻下※山头§光荣ㄛ马上给他戴一朵大红花﹝其实第四梯队是最不容易做出成绩的ㄛ他要用最差的零部件做最好的产品ㄛ还面临着零部件的研发等一系列问题﹝如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定ㄛ就没有人?#25954;?#21435;做这个事情﹝

          总结起来ㄛ我们研发就是几句话ㄩ多路径﹜作战队列多梯次﹜根据不同客户需求多场景化﹝

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